Повышаем операционную эффективность в магазине

Благодаря планированию персонала и составлению графиков на основе бизнес-показателей ритейлеры могут сократить затраты на персонал в магазине до 12%, одновременно повысив качество обслуживания клиентов и удовлетворенность сотрудников.

Бережливый ритейл

В последние годы ритейлеры предприняли шаги, направленные на «экономные» процессы и повышение операционной эффективности — и получили впечатляющие результаты. Инициативы по Бережливому ритейлу (Lean-retailing) привели к сокращению операционных расходов ритейлеров на 15%. Но в условиях усиления конкуренции и ожиданий клиентов все более высокого уровня обслуживания многие ритейлеры теперь ищут новые способы дальнейшего повышения производительности и улучшения обслуживания.

Одной из основных областей для улучшения является управление персоналом: в частности, это внедрение WFM-систем планирования персонала и составления оптимальных графиков. Из-за сложности, связанной с составлением оптимального штатного расписания и бюджетирования для большого количества магазинов, даже опытные ритейлеры находят значительные возможности для улучшения в этой области.

Готовые программные обеспечения по учету сотрудников или расчета заработной платы, хотя и полезны для решения важных задач, но обычно они создают общие графики, которые не принимают во внимание факторы, специфичные для магазина, например, колебания покупательского спроса. Так они приводят к неудачным результатам: высоким затратам на персонал, непоследовательному обслуживанию клиентов и недовольству сотрудников.

Если бы ритейлер мог лучше прогнозировать количество персонала (с учетом их навыков), которое нужно каждому магазину каждый день (или, лучше, каждый час) недели, тогда покупатели получали бы оперативное обслуживание, полки были бы своевременно пополнены, сотрудники бы не простаивали и не перерабатывали, а в большинстве магазинов затраты на рабочую силу снизились.

Внедрение систем WFM (Workforce Management) уже происходит в нескольких ведущих ритейлерах. Операционные директора начали внимательно следить за деятельностью магазинов и внедрять WFM-системы управления персоналом. При этом они добились сокращение расходов от 4% до 12%, а также улучшили обслуживание клиентов (например, сократив очереди на кассе или увеличив количество сотрудников в торговом зале, когда этого требовал спрос) и повысили удовлетворенность самих сотрудников. Такого уровня воздействия удалось добиться в различных типах ритейлеров: от крупных сетей супермаркетов в Европе до специализированных магазинов на развивающихся рынках.

Несоответствие между спросом и предложением

Некоторые ритейлеры уже используют программное обеспечение по управлению персоналом для составления еженедельного расписания, уникального для каждого магазина, обычно на основе прогнозов доходов — больше сотрудников работают в те часы или дни, когда продажи, по прогнозам, будут самыми высокими. Выручка — разумный критерий для планирования, но его недостаточно, поскольку модели покупок клиентов (средний размер корзины, средняя цена покупки за товар и т. д.) могут меняться в зависимости от часа и дня. Например, один европейский ритейлер обнаружил, что гастрономы и пекарни приносят гораздо более высокую долю доходов в выходные дни, чем в будние. Таким образом, в выходные дни требуемое рабочее время увеличивается более высокими темпами, чем доходы.

Кроме того, у большинства ритейлеров нет систематического способа учета специфических для магазина факторов, влияющих на продолжительность работы, например, расстояние, которое сотрудник должен пройти, чтобы перевезти поддон из грузовика на склад, или количество лифтов, используемых сотрудниками для доставки продукции в торговый зал. Одна и та же деятельность может занять гораздо больше времени в одном магазине, чем в другом, даже если оба магазина имеют равные доходы.

Точно так же, как штатное расписание редко соответствует реальным потребностям магазина в персонале, так и бюджеты часто не соответствуют реальным процессам в магазине.

Многие ритейлеры определяют бюджеты недифференцированным нисходящим способом: например, они требуют, чтобы затраты на рабочую силу в каждом магазине не превышали 10% от объема продаж. Затем менеджеры магазинов могут договориться о корректировках, основываясь на своей интуиции или опыте. Этот упрощенный подход слишком сильно зависит от суждений менеджеров магазинов. Например, магазин, в котором на долю свежих продуктов приходится большая доля продаж, окажется в невыгодном положении, поскольку пополнение запасов свежих продуктов требует больше времени и усилий, чем упакованных товаров. Мы обнаружили, что такие различия между магазинами могут привести к разнице в стоимости рабочей силы до 30%, даже если продажи в магазинах равны.

Таким образом, изначально казалось бы справедливый подход к бюджетированию становится несправедливым на практике; некоторые магазины могут обеспечить высокое качество обслуживания клиентов при спокойном темпе работы, в то время как в других магазинах сотрудники с трудом достигают своих целей по уровню обслуживания.

Четыре предпосылки развития Workforce Management, основанного на рабочей нагрузке

Чтобы повысить эффективность планирования персонала, составления графиков и бюджетирования, прогрессивные ритейлеры не просто полагаются на готовые решения по управлению персоналом. Вместо этого они применяют подход, основанный на рабочей нагрузке, — такой, который согласовывает рабочее время сотрудников магазина с меняющейся рабочей нагрузкой, чтобы нужные сотрудники работали в нужное время, выполняли правильные задачи и тратили на них наименьшее количество времени. Не менее важно и то, что такой подход помогает ритейлерам составлять точные годовые бюджеты для каждого магазина. Подход, основанный на рабочей нагрузки, может оказаться чрезвычайно ценным, особенно для ритейлеров, в каждом магазине которых работает 20 и более человек.

Западные компании уже давно используют методы, основанные на рабочей нагрузке для улучшения процессов и сокращения затрат, но такие методы редко применяются для планирования персонала и бюджета. Мы определили четыре предпосылки для достижения максимальной эффективности в использовании такого подхода:

• Расчеты рабочей нагрузки для конкретного магазина, которые представляют собой обоснованную оценку того, сколько времени потребуется для выполнения определенных задач (например, пополнение одного поддона) в конкретном магазине, с учетом заранее определенных стандартов обслуживания.
• Надежные прогнозы «факторов объема» (таких как выручка на отдел в час и потоки покупателей) для каждого магазина на основе сложных регрессионных моделей, а также опыта менеджеров магазинов.
• Гибкие условия для персонала — как для штатных сотрудников, так и для временных — которые могут адаптироваться к графикам и меняться ежедневно и еженедельно.
• Надежные процессы и системы управления производительностью с четкими целями производительности и уровня обслуживания, чтобы гарантировать, что все магазины работают в соответствии с планом.

Все четыре предпосылки могут оказаться трудными для Ритейла. Однако мы обнаружили, что первое необходимое условие — точные расчеты рабочей нагрузки — часто оказывается ключевым рычагом улучшения.

Как точно рассчитать рабочую нагрузку

Расчеты оптимальной рабочей нагрузки предусматривают оптимальную производительность, а также учитывают уникальный контекст каждого магазина. При таком планировании время, отведенное на каждое действие, представляет собой общесетевое стандартное время, одинаковое для всех магазинов, плюс любое дополнительное время, обусловленное спецификой каждого магазина. Стандартное время в масштабах всей сети фактически устанавливает эталон передовой практики для всех магазинов. Факторы времени, специфичные для конкретного магазина, затем можно измерить путем наблюдения.

Ритейлу следует сосредоточиться на видах деятельности, которые составляют значительную часть рабочей нагрузки на сотрудников. Например, работа, связанная с пополнением запасов, может занимать до 70 процентов общего рабочего времени в магазине.

Магазинам следует выделять одинаковое количество времени для выполнения одной и той же задачи с некоторыми корректировками, основанными на уникальном контексте каждого магазина.

Внедрение и развертывание

Для реализации такого подхода, основанного на рабочей нагрузке, необходим инструмент, который может превратить входные данные (например, прогнозы доходов и оценки посещаемости клиентов) в полезные выходные данные для менеджеров магазинов. Результаты могут включать необходимое количество сотрудников, работающих полный рабочий день в час и в день, конкретные задачи, которые сотрудники должны выполнять в определенные часы дня, и соответствующие затраты на рабочую силу.

Розничным предприятиям обычно проще и быстрее создать такой инструмент с нуля, а затем внедрить его результаты в существующие WFM-системы управления персоналом, а не создавать инструмент в рамках своих текущих систем управления персоналом. По опыту, разработка прототипа на базе Excel, его пилотирование в нескольких магазинах для проверки точности всех предположений и расчетов рабочей нагрузки, наблюдение за его влиянием на рабочую силу и его доработка занимает около шести месяцев.

Результаты одного ритейлера: снижение затрат на рабочую силу, повышение качества управления магазина

Крупный европейский ритейлер с годовым доходом, превышающим 20 миллиардов долларов, знал, что процессы планирования труда и составления бюджета в его магазинах были недостаточно точными. В каждом магазине и стандартное недельное штатное расписание, и годовой бюджет на оплату труда основывались в первую очередь на доходах и суждениях руководства.

Ритейлер решил в течение четырехмесячного периода опробовать в двух своих магазинах планирование персонала и составление бюджета на основе видов деятельности. Добавив к этому расчет сроков 65 мероприятий и создание прототипа на базе Excel нового инструмента планирования труда и составления бюджета.

Впоследствии ритейлер протестировал прототип в шести дополнительных магазинах, которые сильно отличались друг от друга, чтобы убедиться, что результаты инструмента будут актуальны для всей сети магазинов. Попутно ритейлер обнаружил и быстро внедрил ряд передовых практик и усовершенствований процессов.

Новое штатное расписание и бюджетирование позволили сократить затраты на рабочую силу на 6%, а также улучшить качество обслуживания клиентов. Это обнадеживающие результаты, особенно в свете того факта, что ритейлер недавно предпринял успешную трансформацию “бережливого” ритейла и во многих отношениях уже добился успеха. Более того, такой подход помог выявить нелучшие практики в управление магазином. Например, один магазин в компании считался хорошо управляемым, поскольку в нем были особенно низкие затраты на рабочую силу. Но восходящий расчет годовых бюджетов труда магазина показал, что низкие затраты на оплату труда целиком объясняются благоприятной спецификой магазина, например, небольшими расстояниями для транспортировки продукции и сравнительно легкими поставками на полки. После корректировки затрат на рабочую силу с учетом этих особенностей магазин оказался одним из наименее эффективных в сети. Эти и подобные идеи позволили ритейлеру лучше оценивать и обучать менеджеров своих магазинов.

Подход управления персоналом, основанный на рабочей нагрузке, может открыть возможности для улучшения процессов в магазине. Фактически, он может служить основой программы непрерывного совершенствования; В идеале новый инструмент планирования и бюджетирования мог бы проводить анализ «что если» для любых изменений в уровнях обслуживания или стандартах процессов. И в случае, если сокращение бюджета на рабочую силу станет необходимым, управленческие команды - вместо того, чтобы просто навязывать процентные сокращения сверху вниз - будут готовы провести практические и подробные обсуждения того, какие виды деятельности магазинов можно ускорить или полностью исключить, или где уровень обслуживания может снизиться. Таким образом, они смогут обеспечить устойчивое повышение производительности магазинов, обслуживания клиентов и удовлетворенности сотрудников, держа при этом затраты на рабочую силу под строгим контролем.

Ссылка на первоисточник:

Smarter schedules, better budgets: How to improve store operations